Moneybird Cultuurboek

Vertrouwen

#

Bij Moneybird moet je vooral jezelf kunnen zijn. We vinden het belangrijk dat je op je werk hetzelfde kan zijn als thuis. Dat je je niet anders of vaak beter voor hoeft te doen dan je bent. Want er is geen oordeel, je bent niet raar, je hoeft niet te doen of alles goed met je gaat terwijl dat helemaal niet zo is. Voor iedereen is een plek en we helpen elkaar waar nodig.

Tekenend is een voorbeeld dat een nieuwe collega (amper twee maanden in dienst) die privé niet lekker in z’n vel zat openheid gaf in zijn situatie. Doordat er vaker privé zaken werden gedeeld, openlijk, voelde diegene zich veilig genoeg om z’n eigen verhaal te doen. Waarop medelevend en respectvol werd gereageerd. Waar deze medewerker dan weer positief verrast door was. Hoe fijn is het als je ook op je werk een back-up hebt van mensen die voor je klaar staan? Die begrip hebben voor jouw situatie? Die niet eerst kijken naar wat uitval betekent voor hun eigen werk, maar klaar staan om hun collega te steunen? Dat is iets om te koesteren en precies dát is Moneybird!

Fouten maken mag

#

Zo’n 13, van de in totaal 20, software engineers zijn tijdens of direct na hun studie begonnen bij Moneybird. Dat is best uniek, want je hebt nog veel te leren in het vak als je net klaar bent met studeren. Bij Moneybird krijg je de kans om je door de jaren heen te ontwikkelen, met alle fouten en leermomenten die daarbij komen kijken. Nieuwsgierigheid, frisse ideeën en andere meningen worden gewaardeerd vanaf het begin. Wat we vooral waarderen aan collega’s die net van school komen zijn; enthousiasme, wendbaarheid en de wil om te leren. Omdat we bij Moneybird een andere manier van werken hebben dan de meeste organisaties, merken we dat voor nieuwe collega’s die net van school komen, het makkelijk wennen is. Voor collega’s die uit andere organisaties komen en meerdere jaren werkervaring hebben kan het lastiger zijn om uit bepaalde patronen te stappen. Een voorbeeld hiervan is het vragen van goedkeuring. We moedigen collega’s aan om beslissingen te nemen en de vrijheid te nemen om werk of projecten op te pakken.

Daar staat natuurlijk tegenover dat er balans moet zijn binnen een team. Dus naast junior mensen ook ervaren mensen die de juniors helpen om te groeien. De ervaren mensen krijgen de tijd om te wennen aan onze bedrijfscultuur. Het kost even om de vertrouwde hiërarchie los te laten, maar als dat eenmaal lukt gaat diegene ook vaak als een speer. We helpen ze hierbij door de verantwoordelijkheid over een onderwerp steeds terug te leggen bij die medewerker. Dus niet vragen om goedkeuring, maar informeer maar over datgene wat je gaat doen. Als het niet ok is, dan stelt er wel iemand vragen.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

98% Wanneer je hier komt werken, wordt ervoor gezorgd dat je je snel welkom voelt
98% We waarderen mensen die zaken op nieuwe en betere manieren aan proberen te pakken
97% Management beschouwt onopzettelijke fouten als onderdeel van het werk
95% Dit is een psychologisch en emotioneel gezonde werkomgeving

We hebben, doordat we veel schoolverlaters in dienst nemen, wel een andere aanpak dan andere bedrijven. Het is niet: ‘Hier, deze taak mag je oppakken en trek maar aan de bel als het klaar is.’ Nieuwe collega’s werken direct mee aan de projecten en stappen in als er een nieuwe project ronde van start gaat. Dit betekent dat deze nieuwe collega direct in een projectteam stapt, waar samen wordt gewerkt aan een verbetering of nieuw onderdeel van Moneybird. Niet elke junior is zich bewust van de vaardigheden die hij of zij al heeft ontwikkeld, maar met hulp en toezicht van ervaren collega’s groeien zij snel. Om het beste uit de juniors (en de rest van het team) te halen werken we met de Shape Up methode.

Voorbeeld Moneybird Plus: Bij Moneybird is er ruimte om nieuwe werkwijzen, methodes en features uit te proberen. Om veel ruimer te denken dan datgene waar we dagelijks mee bezig zijn. Zo was er Moneybird Plus: dat zou ervoor zorgen dat de ondernemer altijd direct zijn factuur betaald krijgt. We merkten namelijk dat veel zzp’ers last hebben van grote bedrijven die een betaaltermijn van twee of drie maanden hanteren. Voor die zzp’ers wilden we opkomen en direct je facturen betaald krijgen is natuurlijk de ultieme oplossing voor je cashflow.

We hebben dit concept compleet uitgedacht en zelfs concept onderdelen hiervoor gebouwd binnen Moneybird. Maar langzamerhand begon het idee wat te wankelen door de vele handmatige processen die er bij kwamen kijken. Volledig automatiseren werd een lastig verhaal. Ook juridisch advies gaf inzicht dat het niet de juiste weg zou zijn voor ons. Alle bijkomende controles op alle klanten zou veel overhead veroorzaken voor onze medewerkers. En als laatste misschien wel belangrijkste punt zijn we in gesprek gegaan met onze klanten. Uit de analyse van reacties en gesprekken bleek dat zoals wij de oplossing voor ogen hadden, in veel gevallen niet meer interessant was voor de klant.

Door alle twijfels en obstakels is uiteindelijk besloten om er niet mee door te gaan. Om daarachter te komen was het wel nodig om samen de schouders eronder te zetten, anders was dit niet boven water gekomen. Leerzaam was het zeker. We weten nu zeker dat we als bedrijf niet die kant op willen, terwijl het aan begin van de rit oprecht een interessante en maatschappelijk betrokken hoek leek. Kortom, ontzettend belangrijk om altijd het idee bij klanten te valideren. Maar daarvoor moet je wel eerst weten wat je wil leveren, dus dat kan ook nooit helemaal aan het begin van het traject al.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Bij Moneybird krijg ik de ruimte om mijn interesse voor toegankelijkheid uit te werken en door te voeren met enthousiaste collega's. Dit was niet iets dat eerder op de lijst voor uitvoer stond. Ongeacht of je hier een maand of al meerdere jaren, parttime of fulltime werkt, als je een goed idee hebt, mag je er samen mee aan de slag.”

Transparantie

#

Al lang voor Covid-19 kon je bij Moneybird vanuit huis of vanuit een ander land werken. Daardoor hebben we onze organisatie processen zo ingericht dat hybride werken mogelijk is. We hebben afspraken gemaakt, zodat ook mensen die op afstand werken volledig mee kunnen krijgen wat er binnen de organisatie gebeurd. Het zou qua informatie die je meekrijgt niet uit moeten maken of je op kantoor bent of dat je werkt vanuit een andere locatie.

Voorbeelden van deze afspraken:

We communiceren zoveel mogelijk via de ‘open kanalen’ in Slack. Direct messages worden alleen gebruikt voor sociaal contact. Dit heeft als voordeel dat iedereen overal mee kan lezen en dus ook mee kan denken. Soms lopen twee collega’s ergens tegenaan, terwijl de derde dit al een keer opgelost heeft, maar nu in een andere projectgroep zit. Doordat hier open over wordt gecommuniceerd, hoeft het wiel niet opnieuw uitgevonden te worden.
Het uitgangspunt bij het nemen van beslissingen is dat iedereen op wie een beslissing effect heeft daarover moet kunnen meebeslissen. Het is de verantwoordelijkheid van degene die het initiatief voor de beslissing neemt om te zorgen dat de juiste mensen erbij worden betrokken.
Wanneer er een overleg gepland staat en drie van de vier genodigden zijn op kantoor en de vierde thuis, dan is het overleg online. Dan gaan de drie mensen op kantoor op zoek naar ieder een eigen vergaderruimte en bellen in. Alleen dan kan je goed overleggen en is er sprake van gelijkwaardigheid, zonder ruis.
Al onze documentatie staat op Google Drive in een open map die voor iedereen toegankelijk is. Nieuwe documenten worden hierin aangemaakt en niet op de persoonlijke drive. Hierin kunnen we ook tegelijkertijd samenwerken aan een document.
Lange termijn taken of projecten doen we in Phabricator. Dit is een zeer uitgebreide tool waarin blogs geschreven worden, workboards voor projecten worden gemaakt, tickets met klantproblemen worden verzamelt, een wiki staat, etc. Onze developers reviewen zelfs elkaar code in Phabricator. Ook dit is voor iedereen inzichtelijk. Het online voeren van lange termijn discussies heeft als voordeel dat je langer na kan denken hoe je over iets denkt. Je kan reageren op het moment dat het jou uitkomt. Dit zorgt ervoor dat ook introverte mensen, die wellicht in een fysiek overleg geen input geven, juist wel hun waardevolle input delen. Enkel en alleen omdat er meer tijd en ruimte is om informatie te overdenken en te laten bezinken. En dat levert ons erg veel op.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

100% Management betrekt medewerkers in beslissingen die betrekking hebben op hun werk of werkomgeving
100% Ik kan management iedere redelijke vraag stellen en krijg daar een eerlijk antwoord op

Een voorbeeld hiervan is het gaan werken met flexibele werkplekken. Een paar jaar terug zijn we verhuisd naar een nieuw kantoor. Een idee vanuit het management was om daar te gaan werken met flexibele werkplekken in plaats van vaste werkplekken. Er is een ticket geopend in Phabricator met de vraag hoe iedereen hier tegenover staat. Wat zijn de voors- en tegens. Dit maakt het direct een laagdrempelige discussie. Het is geen management idee wat wordt doorgedrukt, maar je bent vrij om mee te denken en je mening te geven. En daar wordt ook naar geluisterd. Zo zijn er enkele medewerkers geweest die aan hebben gegeven dat ze graag een vaste werkplek wilden, anders zou hen dit veel onrust geven. Doordat de rest aan collega’s om hen heen wel wisselt gaf dat toch de voordelen van flexibel werken, terwijl zij rustig op hun plek kunnen blijven zitten. Dit soort ideeën worden niet ergens in een kamertje besproken en medegedeeld, maar juist samen bedacht. De vraag is helder, de invulling niet.

Relaxte cultuur

#

In veel bedrijven wordt wel gezegd dat de vrijheid er is om je eigen agenda te bepalen, maar vaak wordt er toch een wenkbrauw opgetrokken als iemand om 16:00 uur het kantoor verlaat. Op het moment dat iemand in dienst komt bij Moneybird kijken we samen naar de ideale werkweek. We hebben een minimum van 28 uur week (met uitzondering van bijbaners), aangezien Moneybird zich super snel ontwikkelt en je het met minder uren per week niet voldoende kan bijbenen. Maar of je die uren maakt op maandag tussen 12:00 en 20:30 uur of tussen 8:30 en 17:00 uur, dat maakt niet uit.

Iedereen heeft inzicht in elkaars agenda, dus je weet altijd of je collega wel of niet aan het werk is. We gaan uit van ieders eigen verantwoordelijkheid om de juiste inschattingen te maken. Je zorgt ervoor dat je bij een teamoverleg aanwezig bent, maar een uur zelfstandig aan een bepaald project werken kan net zo goed in de avond als in de ochtend.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

98% Mensen hier worden aangemoedigd om balans aan te brengen tussen hun werk en privéleven

Dit is echt een onderwerp waarin wij ons onderscheiden van de rest van de organisaties. Aangezien de Small Best Workplaces van 2020-2021 hier een gemiddelde score hebben van 83%, dus wij zitten hier 15% hoger.

Wat bij dit onderwerp ontzettend belangrijk is, is dat het management het juiste voorbeeld geeft. Edwin stopte jarenlang op maandag om 16:00 uur om te gaan sporten bijvoorbeeld. Momenteel werken Edwin en Joost beiden 32 uur per week, waarbij ze een dag in de week thuis zijn voor onder andere de kinderen. Ook zijn ze beiden voor een langere periode in het buitenland geweest. Joost heeft drie maanden vanuit Zweden gewerkt, een droom van hem om daar met zijn gezin naar toe te gaan. Edwin heeft een paar maanden met zijn vrouw rondgereisd in Australië en Nieuw-Zeeland. Dat zij dit belangrijk vinden en steunen, maakt dat andere Moneybirders deze stap ook makkelijker zetten. Momenteel werkt één van onze Support Specialisten bijvoorbeeld vanuit Thailand.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

100% Management vertoont voorbeeldgedrag dat in lijn is met onze organisatiewaarden
97% Management doet wat het belooft
100% Management doet wat het zegt

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Ik denk dat het best uniek is hoe Moneybird omgaat met de werk/privé balans. Veel bedrijven roepen dat ze dit belangrijk vinden, maar Moneybird maakt het naar mijn mening ook echt waar. Mijn bazen zeggen wel eens dat ze privé belangrijker vinden dan werk. Zo is het daarom mogelijk om te werken vanuit elke plek op de wereld en vinden ze het belangrijk dat er een 9 tot 5 cultuur heerst. Ik sta zelf nog naar in de kinderschoenen van mijn carrière, maar volgens mij is het best uniek. Bij veel bedrijven zie je toch vaak staan dat er geen 9 tot 5 cultuur moet zijn. Hoewel ik mijn werk erg leuk vind, waardeer ik het ook dat er vanuit het management gestimuleerd wordt om een goede balans te houden. Voor de lange termijn voelt dit als een goede keuze.”

Ons gebrek aan hiërarchie zorgt ook voor een bepaalde ontspannenheid. Je hoeft je niet ‘op te werken’ tot manager. Je hoeft geen targets te halen om gezien te worden of een andere titel te krijgen. Hierdoor is er geen roddelcultuur en geen onderlinge concurrentie, wat juist weer een positief effect heeft op één van onze kernwaarden: ‘elkaar beter maken’.

Waarom vinden wij dit belangrijk en steunen wij deze cultuur? Omdat alleen jij, en jij alleen kan bepalen wat voor jou de beste balans is. We willen medewerkers niet in een hokje drukken. Ieder mens is uniek. Avondmens, ochtendmens, sporter of Netflixer, met of zonder kinderen, allemaal heeft het invloed om jouw ideale werk-privébalans. Als medewerker moet je vooral je werk met plezier doen. Je moet een bepaalde ontspannenheid ervaren om er plezier in te hebben en houden. Alleen dan lever je ook de beste resultaten, wat natuurlijk voor ons als organisatie belangrijk is.

Quote Joost: “Een uitgangspunt bij de start van Moneybird was om een optimale work-life balans te creëren, zelfstandig te zijn en met een fantastisch team mooie dingen te bouwen. Ik denk juist dat ik geen goede werkgever kan zijn als ik meer dan 40 uur ga werken. Ontspanning hoort bij je professionele werk.”

Persoonlijk belang versus organisatiebelang

#

Het organisatiebelang staat bij Moneybird voorop. Dat klinkt heel logisch, maar door de relaxte cultuur die we hiervoor beschreven kunnen we dit ook waarmaken. Alle collega’s werken samen aan het beste voor Moneybird en het beste voor de Moneybird gebruikers. Niemands persoonlijke belang heeft invloed op de keuzes die we maken, doordat persoonlijk belang wat in de weg zou kunnen zitten, zoals een mogelijke promotie, niet meespeelt.

Stel je hebt privé geldproblemen en je wil daardoor perse meer salaris verdienen als medewerker. Maar we hebben ook een sollicitatieprocedure lopen en een van de personen waar de keuze op valt heeft ongeveer dezelfde ambities en kwaliteiten als jij. Jij stemt tegen het aannemen van deze sollicitant, want het zou zomaar jouw promotie in de weg kunnen zitten. Bij Moneybird is deze situatie ondenkbaar, omdat we geen ‘promotie’ mogelijkheden hebben, we beoordelen op basis van competenties en doordat we als team iemand aannemen. Kortom allemaal keuzes die we bewust maken om een gezonde werkomgeving te creëren.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

97% Management neemt mensen aan die hier goed passen
98% We waarderen mensen die zaken op nieuwe en betere manieren proberen aan te pakken, ongeacht het resultaat
93% Iedereen kan erkenning voor zijn bijdrage krijgen
97% Mensen vertonen geen oneerlijk gedrag om zaken voor elkaar te krijgen
100% Mensen passen zich snel aan in tijden van verandering die nodig zijn voor het succes van onze organisatie

Als we nieuwe Moneybirders aannemen is de filosofie dat het het iemand moet zijn waar je van kan leren. Iemand die ergens beter in is dan jij. Die een bepaald spectrum van de functie beheerst, dat jij nog niet beheerst. Alleen met die filosofie kan Moneybird steeds beter worden en meer kwaliteit bieden aan z’n gebruikers. ‘Elkaar beter maken’ een van onze kernwaarden komt hier ook duidelijk in terug. Dat is voor heel veel mensen best eng, want wellicht wordt die persoon ‘beter’ dan jij. Wanneer duidelijk wordt dat een nieuwe collega los staat van iemands eigen persoonlijke ontwikkeling, kan dit worden losgelaten. Dan omarm je de filosofie, omdat het juist een katalysator is van je eigen persoonlijke groei en ontwikkeling.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Iedereen is gelijk bij Moneybird en dat maakt het een fijne plek om te werken. Het maakt niet uit wie (of wat) je bent en wat je doet. Je hebt een bijdrage aan het resultaat. We zijn allemaal gelijk in dat we een bijdrage leveren, groot of klein. Die waardering voor het werk wat je doet en de rol die je hebt is erg fijn. Je hoeft niet je best te doen om iets te doen wat niet bij je past om een promotie te maken bijvoorbeeld. De flexibiliteit in de manier waarop we werken is ook prettig. Het maakt niet uit wanneer je werkt als je maar duidelijk bent wanneer je er bent. Het is erg fijn dat er gewerkt wordt vanuit vertrouwen en output van je werk.”

Zelfsturing

#

Moneybird is de laatste jaren flink gegroeid. Ons grootste team is het engineering team dat bestaat uit ongeveer twintig software engineers. Ook dit team heeft geen manager, teamleider of coördinator. Onze interne processen zorgen ervoor dat er beslissingen worden genomen, projecten worden afgerond en er geëvalueerd wordt. Het is heel fijn dat die verantwoordelijkheid is verdeeld en belegd in het team.

Een voorbeeld hiervan is de betting table waar de projecten worden gekozen die de komende acht weken worden uitgevoerd. We hebben een team van facilitators samengesteld. Dit zijn mensen uit diverse teams die dit soort bijeenkomsten faciliteren. Zij verzamelen de pitches, zorgen ervoor dat iedereen aan het woord komt en leiden de bijeenkomst. Hierdoor hebben alle vertegenwoordigers die graag willen dat hun project de komende acht weken wordt uitgevoerd gelijke kansen. Ook de eigenaren van Moneybird mogen hieraan meedoen, maar precies op dezelfde manier als de rest.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “De manier waarop beslissingen tot stand komen is democratisch doordat bijvoorbeeld iedereen ideeën kan aandragen voor projecten en hierover gezamenlijk de prioritering wordt bepaald. Ik heb het gevoel dat de beste ideeën 'winnen' i.p.v. dat bijvoorbeeld de meest ervaren mensen alle beslissingen nemen. - We denken met elkaar mee, je voelt je geen nummer.”

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

100% Management stelt vertrouwen in zijn medewerkers en biedt hen de ruimte om hun functie uit te oefenen
98% Mensen hier krijgen veel verantwoordelijkheid
98% Wanneer je hier komt werken, wordt ervoor gezorgd dat je je snel welkom voelt

Alle teams bepalen ook zelf of er een nieuwe vacature open moet en wie er aangenomen wordt bij een sollicitatieronde. Uiteraard kijkt er altijd iemand van HR en het management mee. Maar het samengestelde sollicitatie team neemt de lead in het schrijven van een vacaturetekst en het kiezen wie ze geschikt achten als nieuwe collega. Het voordeel hiervan is dat het een gezamenlijke beslissing is waar iedereen achter staat. Een nieuwe collega heeft zo nooit een valse start en weet dat hij of zij welkom is. Het team is ook vrij in het bepalen hoeveel sollicitanten worden aangenomen. Dus niet het budget is bepalend, maar vooral de geschiktheid van de kandidaten. We kijken daarbij naar welke competenties, kennis of vaardigheden we missen in het betreffende team. En als er twee geschikte kandidaten zijn, dan kan het zomaar zijn dat beiden worden aangenomen.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Het hele team heeft de drive om het elke dag iets beter te doen voor onze klanten. Van support tot engineer, iedereen komt met ideeën om het product mooier te maken. Die gezamenlijke passie zorgt voor een grote verbinding in het team, dat maakt het heerlijk om in dit team te werken!”

Belangrijk bij zelfsturing is dat alle communicatie open is en iedereen kan reageren. Daarnaast speelt vertrouwen een zeer belangrijke rol. Het is dus niet perse het management die collega’s vertrouwen geven in het werk, ook de collega’s doen dat onderling. Er is een basisvertrouwen dat iemand met de beste bedoelingen het best mogelijke werk levert op dat moment. En vanuit die filosofie kan je elkaar verder helpen en feedback geven. Er is een veilige omgeving om fouten te maken.

Ook hier gaan we terug naar het management om uit te leggen waarom we voor zelfsturing kiezen. Vanuit de filosofie dat je niet overal goed in kan zijn en er altijd mensen zijn die beter zijn dan jij is zelfsturing ontzettend logisch. Edwin en Joost hebben zeker goede ideeën, maar regelmatig komen bijzondere inzichten van andere collega’s. Zij maken van Moneybird een nog beter product. De vrijheid en mogelijkheid om jouw visie en ideeën uit te werken tot een mooie feature zorgt voor een bijzonder hoge intrinsieke motivatie. Je kan daadwerkelijk verschil maken.

Kernwaarden

#

Onze kernwaarden zijn ‘Elkaar beter maken’, ‘Plezier’ en ‘Doordacht’. Deze betekenisvolle waarden komen op diverse manieren terug in onze organisatie. Zowel naar onze klant toe, als intern naar de medewerkers.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

98% Mensen kijken ernaar uit om hier naar hun werk te komen
100% Ik zou onze organisatie sterk aanbevelen aan vrienden of familie als ‘Great Place to Work’
98% Mensen hier vieren speciale gelegenheden
90% Mensen hier geven om elkaar

Elkaar beter maken

#

Elke dag willen we met elkaar het beste uit ons product en onszelf halen. We bedrijven topsport met onze organisatie en daarvoor moet iedereen topfit zijn. We halen het beste uit elkaar als we elkaar proberen elke dag beter te maken. Dat zie je terug in behulpzaamheid die er bij iedereen altijd is.

Behulpzaamheid
Iedereen die bij Moneybird komt werken, krijgt een buddy toegewezen. Vanaf dag één heeft een nieuwe collega dus iemand die hem of haar op weg helpt. Iemand die assisteert met het installeren van een laptop, om te laten zien hoe alles werkt, die vertelt hoe het koffiezetapparaat werkt en waar alle lekkere en gezonde dingen te vinden zijn voor de lunch. Die buddy is dus gewoon één van de collega’s uit het team, die de medewerker op weg helpt en wegwijs maakt binnen Moneybird. Deze buddy blijft het eerste jaar aan de medewerker gekoppeld, dus voor vragen kan de nieuwe collega bij hem of haar terecht. Maar ook bij alle collega’s kan een nieuwe medewerker terecht met alle vragen, geen vraag is teveel. Als iemand een vraag stelt in Slack is er altijd een collega bereid om te helpen.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Ik heb me nog nooit zo thuis gevoeld bij een bedrijf als bij Moneybird. Dat heeft alles te maken met de vriendelijkheid en oprechte interesse van de medewerkers (incl management). Maar ook met de rust, de aandacht voor jou als mens ipv de zakelijke drive en druk die ik bij vroegere werkgevers ervaarde.”

Naast een buddy, wordt er (in overleg) ook een coach aan de nieuwe medewerker gekoppeld. Met hem of haar gaat de medewerker in gesprek over persoonlijke ontwikkeling, doelen en ambities. We zijn begonnen met het introduceren van een coach voor iedereen, doordat we veel zijn gaan thuiswerken. Ook zijn we gegroeid in ons personeelsbestand en daardoor hadden we het gevoel dat we steeds minder persoonlijke aandacht voor elkaar hadden.

Omdat we zelforganisatie nastreven, wilden we de verantwoordelijkheid voor het elkaar beter maken verdelen over het team. We zijn gestart met het koppelen van een meer senior medewerker aan een medior en een medior aan een junior en zo hebben we voor iedereen een coach gevonden. Het startpunt was het individuele groeigesprek. Daar is de nieuwe coach bij aangesloten om te kijken en te horen waar de ontwikkelpunten, ambities, leerdoelen en interesses liggen van de Moneybirder. Dit was een mooi startmoment en zo kunnen we hier wekelijks of maandelijks een vervolg op geven, afhankelijk van wat de eigen wens is.

Omdat we samen afgesproken hebben deze ‘coach structuur’ in te richten, hebben we ook gezocht naar hoe we onze coaches zo goed mogelijk kunnen begeleiden. Het coachen van iemand is niet altijd iemands tweede natuur en het kan soms wat onwennig voelen. Daarom hebben we kennissessies georganiseerd, waar een externe coach in meerdere sessies de coaches helpt om het goede gesprek te voeren. Aan de hand van theorie, praktijkvoorbeelden en eigen ervaringen krijg je zo meer handvatten hoe je het beste iemand kan coachen, feedback kan geven en begeleiden. Dit zorgt weer voor mooie persoonlijke groei bij veel collega’s, dus win-win.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Ik heb bij heel veel bedrijven gewerkt in het binnen en buitenland en dit is veruit het beste bedrijf waar ik heb gewerkt. Ik werk hier nog maar net maar hier vinden ze het belangrijker dat ik eerst helemaal op mijn gemak ben met het bedrijf en mijn collega's en daarna wordt er pas gekeken naar mijn output. Ik kan de tijd nemen om mijn functie te leren. Hierdoor ga je dus automatisch beter werken en ben je een stuk productiever omdat je je gemak voelt. Iedereen is heel toegankelijk en behulpzaam. Dit geldt niet alleen voor onze afdeling maar voor het hele bedrijf. Als ik hulp nodig heb bieden mensen zich vrijwillig aan in plaats van dat er iemand aangewezen moet worden.”

Leren van onze klanten
We hebben bij Moneybird een hele fijne groep aan gebruikers van ons product. Sommige zijn al vanaf het begin klant en hebben onze groei en ontwikkeling vanaf het begin meegemaakt. We betrekken onze klanten vaak in ons ontwikkelingsproces van onze software. Dit doen we door middel van vragenlijsten, maar vaak ook door een beta-versie van een nieuw onderdeel open te zetten voor een beperkt aantal klanten. Deze klanten helpen ons om te begrijpen wat ze exact nodig hebben. Hun feedback is goud waard!

Feedbackcultuur
Het is ontzettend moeilijk om een goede feedbackcultuur op te bouwen binnen een organisatie. Allereerst heb je vertrouwen en het gevoel van veiligheid nodig om feedback te kunnen en durven geven. We hebben hier erg veel tijd in geïnvesteerd, bewust. Omdat we nou eenmaal geen managers en teamleiders hebben die dit oppakken.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Het is een bedrijf wat een platte structuur heeft waardoor het heel gemakkelijk is om met iedereen te communiceren, wat sociale cohesie ten goede komt.”

We hebben dit vooral gedaan door het goede voorbeeld te geven. Dus door feedback te vragen, bijvoorbeeld aan het einde van een project. Maar ook heel veel feedback te geven en dan vooral op het moment dat het relevant is. Niets is erger dan feedback opsparen en dan in één keer eruit gooien. En ook trainingen hebben geholpen om hier beter in te worden.

Een prettige feedbackcultuur veroorzaakt een mooi sneeuwbaleffect. Neem bijvoorbeeld onze software engineers. Zij moeten dagelijks code van een collega reviewen. Je kan die code klakkeloos accepteren, maar je kan iemand ook iets meegeven. Als je kwaliteit belangrijk vindt en je ziet in de code verbeterpunten die je uitschrijft, dan help je iemand verder groeien in zijn of haar functie als software engineer. Dit wordt niet gezien als ‘miepen’ of ‘zeiken’, maar juist als waardevol en leerzaam. Waardoor degene die feedback heeft ontvangen dit weer meeneemt als hij of zij zelf eraan toe is om zelf code te reviewen.

Door deze continue feedback is de 360 graden feedback die elke Moneybirder ieder kwartaal uit vraagt aan een collega ook minder spannend. Dit doet iedereen minstens vier keer per jaar en daarnaast vult iedereen het feedbackformulier één keer zelf in. In dit feedbackformulier staan ongeveer 90 competenties rondom de thema’s; communicatie, samenwerken, coachen & feedback, planning & resultaat, impact en kennis. Een simpele ‘Ja’, ‘Nee’ of ‘Kan ik niet beoordelen’ geven aan of iemand een competentie in de vingers heeft: ‘Ja’ . Als iemand deze competentie (nog) niet beheerst: ‘Nee’ of dat je die competentie niet gezien hebt dat kwartaal: ‘Kan ik niet beoordelen’. Deze vijf lijsten vormen samen de basis voor de jaarlijkse beoordeling.

Op het moment dat iemand een feedbackformulier ontvangt gebeurt het vaak dat collega’s er nog even persoonlijk met elkaar over in gesprek gaan. Belangrijk is dat feedback op de juiste manier wordt geïnterpreteerd. Deze gesprekken zijn in het begin heel spannend, maar het maakt feedback geven en ontvangen steeds makkelijker. De drempel wordt steeds lager.

Plezier

#

Het belangrijkste is dat Moneybirders plezier hebben in hun werk. Dit kan doordat we samen gave dingen maken, door de fijne sfeer binnen het team of door de leuke dingen die we met elkaar doen. Plezier staat daarin centraal. Als onze medewerkers niet meer met plezier naar het werk gaan, dan houdt onze organisatie snel op met bestaan. Aangezien er bij Moneybird geen mensen werken die alleen voor het geld werken. Maar juist bij Moneybird werken om de sfeer, de kennis en de cultuur.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Moneybird is erg menselijk en denkt graag met je mee. Het voelt daarom dan soms ook als een (h)echte familie. Niet alleen óp de werkvloer, maar ook daarbuiten. In vervelende privé-situaties zorgt Moneybird er altijd voor dat je eigen gezondheid of toestand voorop staat. Je krijgt de kans om de tijd te nemen die je nodig hebt.”

Eén van de voorbeelden is het feestje dat we vieren als iemand vijf jaar in dienst is. Dit wordt meestal gevierd tijdens de jaarlijkse barbecue, waar ook partners en kinderen bij aanwezig zijn. Toen de eerste medewerker vijf jaar in dienst was wilde Joost, een van de eigenaren, een cadeau geven waar degene in het bejaardentehuis nog over zou vertellen. Dus geen geld op de rekening of een horloge. Maar wat dan wel?

Het werd iets van je bucketlist. Dus als je vijf jaar in dienst bent bij Moneybird mag je iets van je bucketlist kiezen wat je nog wil doen (voor maximaal 1500 euro netto). Zo heeft een collega al haar duikbrevet gehaald, is er gedineerd in een vijfsterrenrestaurant in Parijs, heeft iemand z’n ogen laten laseren, is IJsland bezocht en is door iemand z’n motorrijbewijs gehaald. Alleen de voorpret en het samen fantaseren over dit cadeau zijn al onbetaalbaar.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Thuiswerken, vrijheid in uren en werk. Vanaf elke plek in Europa (wereld) kunnen werken :). Werkgevers waarderen ons werknemers heel erg en dit laten ze ook heel gul zien!!”

Naast dat we het belangrijk vinden dat onze medewerkers plezier hebben in het werken bij Moneybird, willen we vooral ook onze gebruikers plezier laten beleven in het doen van hun boekhouding. Dit zit hem in kleine dingen, zoals onze eigen ‘gifjes’ die we soms meesturen als een gebruiker een vraag stelt. Maar ook in het kleurgebruik, de simpele interface, het gebruiksgemak, etc. Het kan altijd nog simpeler, makkelijker of beter. Dit is direct de kracht van ons product en datgene dat ons onderscheid van onze concurrenten.

Doordacht

#

Deze kernwaarde is verweven in onze organisatie en ons product. We vinden het belangrijk dat ons product een doordacht product is. Een product met slimmigheden die je als gebruiker werk en tijd besparen. Dat is de insteek. Daardoor hebben we ook slimme mensen nodig, de top van het HBO en WO om ons product steeds verder te brengen. Om dit te kunnen doen hebben we onze processen goed doordacht om alles uit onze medewerkers te kunnen halen.

Quote directie Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Voor mij het meest bijzonder is dat ik als leidinggevende (management) mensen op een andere manier heb zien groeien dan ze vooraf zelf inzagen. Ik ben blij als mensen tevreden mensen worden. De realiteit is ook: De perfecte organisatie bestaat niet.”

Als medewerker bij Moneybird moet je een stukje doordachtheid in je hebben. We hebben geen managers die je idee verder brengen. Je zal dit als medewerker zelf moeten doen. Daarvoor moet je de juiste mensen betrekken, de juiste stappen zetten en het process overzien. Dat heeft niet iedereen in zich. Deze insteek zorgt ook voor een kritische blik naar elkaar. Nogmaals, er is geen manager die dat doet. Je zal dus moeten ingrijpen als je collega een compleet verkeerde richting inslaat of een onhandige aanpak hanteert. Door dit regelmatig te doen wordt de drempel om feedback te geven steeds lager. Je moet bij Moneybird ook niet opkijken als iemand uit een heel ander team en vakgebied wel feedback geeft, dat zit er nou eenmaal in.

Kernwaarden in de dagelijkse praktijk

#

Onze kernwaarden zitten verweven in de dagelijkse praktijk. We geven graag een voorbeeld hoe deze kernwaarden precies tot uiting komen in het process rondom werving en selectie.

Werving en selectie

#

Als we op zoek zijn naar nieuwe collega’s, dan zetten we eerst een vacature uit. Deze vacatures zijn simpel, helder en duidelijk geschreven. De teksten schrijven we samen, zowel HR als het team zelf helpen om de vacature scherp te zetten. Daarnaast zit er een stukje humor in, iemand moet het echt enthousiast worden van het lezen van de vacature.

Nadat we een vacature hebben uitgezet, stellen we een team samen met medewerkers die betrokken willen worden bij de wervingsprocedure. Iedereen kan zich hiervoor aanmelden. Je levert input op de binnengekomen profielen en zo maken we gezamenlijk een eerste selectie. Samen bepalen we wie de eerste kennismakingsgesprekken gaan voeren. We geloven erin dat je op rationele wijze nieuwe mensen kan aannemen als je maar dezelfde vragen stelt. In een steeds wisselend team stellen we daarom deze vragen, en proberen we daarnaast gevoel te krijgen bij de persoonlijkheid van de sollicitant. De antwoorden op de vragen verwerken we in een samenvatting zodat iedereen inzicht heeft in hoe het gesprek is verlopen. De werving is voor ons dus een doordachte manier van met elkaar samenwerken om de beste kandidaat te vinden. Iedereen kan hier in mee doen en van het voeren van gesprekken leer je ook weer.

De kandidaten die door de eerste kennismakingsronde komen, worden uitgenodigd voor een sollicitatiedag. Het doel van de sollicitatiedag is om een situatie te creëren die zo dicht mogelijk bij de dagelijkse realiteit van de functie ligt, zodat zowel de kandidaat als wij een goed beeld kunnen vormen of dit bij beide past. We hopen hierbij ook dat de we kandidaat kunnen laten ervaren hoe de cultuur bij Moneybird is.

Tijdens de sollicitatiedag krijgt de kandidaat een opdracht, waarbij veel verschillende vaardigheden aan bod komen. Zo kan het zijn dat de kandidaat met de collega’s iets gezamenlijks moet oppakken, individueel een opdracht uitwerkt of hulp moet vragen aan zijn of haar eventuele toekomstige collega’s. Aan het eind van de dag presenteert de kandidaat de resultaten van zijn opdracht en vertelt hij hoe hij de dag ervaren heeft.

Als de kandidaat vertrokken is, nemen we gezamenlijk de beslissing om de kandidaat een aanbod te doen of niet. We vinden het belangrijk dat het hele team een goed gevoel heeft bij de kandidaat. De sollicitatiedag is voor ons erg belangrijk, omdat we op een ontspannen manier iemand proberen te leren kennen en de kandidaat ook ons leert kennen. Zo kan de kandidaat proeven van hoe het bij Moneybird reilt en zeilt en zien dat we plezier hebben in hetgeen wat we aan het doen zijn.

Kernwaarden & Strategie

#

Juist bij het onderwerp strategie zijn komen onze kernwaarden tot uiting. Strategie moet niet iets zijn wat in een hutje op de hei wordt bedacht. Het is het fundament van je organisatie. Daarop bouw je je organisatie verder. Dit is ook de reden dat we ook dit process samen doorlopen. Een van de eigenaren, Edwin, houdt met alle teams een brainstorm waarbij een bepaald format wordt gebruikt.

Voorbeeld vragen in dit format:

Wat zijn recente ontwikkelingen in dit vakgebied?
Hoe ziet de toekomst er over 30 jaar uit?
Hoe gaan we die toekomst waarmaken?
Waar moeten we mee stoppen?
Wat is onze x-factor?
Welke beloftes willen we als merk maken?
Wat zijn onze prioriteiten?

Op basis van de input van deze brainstormsessies is onze huidige strategie geschreven. Deze wordt verder toegelicht in het hoofdstuk Leiderschap.

Dit process rondom strategie doen we samen, omdat we samen meer weten. Omdat we in een brainstorm veel verder buiten de box durven te denken als we samen ideeën steeds verder brengen. Daarnaast heeft de uiteindelijke strategie ontzettend veel draagvlak, juist omdat we samen aan de basis staan ervan. En dat zorgt weer voor meer werkplezier.

Moeilijke beslissingen nemen
Doordat medewerkers worden meegenomen in belangrijke processen is er ook veel begrip bij moeilijke beslissingen. Toen Moneybird tien jaar bestond werd het tijd om een prijsverhoging door te voeren. In tien jaar tijd hadden we dit nog nooit gedaan. Terwijl ons product toch ontzettend gegroeid was en gebruikers inmiddels veel meer waar voor hun geld kregen.

Allereerst is er een taak geopend in Phabricator om samen te overleggen over een reële prijsverhoging. Er werd onderzoek gedaan onder onze gebruikers naar wat ze ons product waard vonden. Er werd vergeleken met concurrenten. En afgekeken bij inspirerende bedrijven. Ook hier hebben we vastgehouden aan onze kernwaarden.

Bij Moneybird heeft iedere gebruiker overal toegang toe, tot alle features. We maken onderscheid in de hoeveelheid facturen en transacties waar iemand gebruik van maakt. Dit is heel bewust. Want je kan meer winst maken door voor iedere feature of iedere gebruiker extra geld te vragen. Maar als je dat doet maak je het werk van engineers extra ingewikkeld. Het zorgt voor veel knip en plakwerk, bij iedere verandering moet dan overal hetzelfde worden gewijzigd. En dat zorgt niet voor meer werkplezier.

Met een projectteam, met uit ieder team iemand, werden de verschillende scenario’s besproken. Hoe ga je dit communiceren met je gebruikers? Wat gaat dat betekenen voor het team? Voor ons product? Welke aanpassingen moeten er aan de achterkant worden gedaan? Gaan er klanten vertrekken? Krijgt Support een lading boze klanten over zich heen? Daar lagen echt wel mensen wakker van.

Marketing zorgde ervoor dat de communicatie naar buiten toe helder, eerlijk en duidelijk was. Dat er een crisisteam klaar stond op het moment dat de nieuwe prijzen live gingen, voor het geval gebruikers de mailing hadden gemist. Iedereen zette zich schrap… maar het omgekeerde gebeurde. We kregen juist complimenten over ons product. En eerlijke reacties dat ons product inderdaad meer waard was geworden.

Door dit samen op te pakken en twijfels weg te nemen door scenario’s vooraf te bedenken kon de knoop worden doorgehakt om daadwerkelijk de prijzen te verhogen.

Effectief leiderschap

#

Tot halverwege 2021 hadden we een hele simpele en minimalistische strategie. Namelijk: ‘Ondernemers plezier laten beleven aan het doen van hun boekhouding’. Op niet meer dan dit hebben we de eerste dertien jaar van Moneybird gevaren.

Het klinkt heel simpel, maar deze strategie maakt ons uniek in de branche. Moneybird is namelijk niet gemaakt voor accountants en boekhouders, maar juist voor de ondernemer zelf. En wanneer heeft deze ondernemer plezier aan het doen van zijn boekhouding?

Als Moneybird simpel en intuïtief is.
Als hij met minimale handelingen kan komen waar hij moet zijn.
Als de kwaliteit-prijs verhouding van ons product eerlijk is.
Als Moneybird hem inzicht geeft in hoe zijn bedrijf ervoor staat.
Als er slimmigheden in Moneybird zitten, waardoor repeterende handelingen verdwijnen.
Als het er visueel aantrekkelijk uit ziet.
Als hij kwalitatief goede support krijgt.
Als hij samen kan werken met zijn boekhouder of accountant.

Kortom allemaal mooie uitkomsten van deze mooie filosofie.

Afgelopen jaar kwamen we erachter dat het tijd werd om de strategie anders vorm te geven. Door onze organisatiestructuur met zelforganiserende teams merkten we dat teams meer behoefte hadden aan duidelijkheid. En eigenlijk de eigenaren zelf ook. Met het professionaliseren en groeien van de organisatie, veranderen er fundamentele zaken. Daarop zijn we met elkaar aan de slag gegaan.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

95% Management houdt mij op de hoogte van belangrijke kwesties en veranderingen
82% Management heeft een duidelijk beeld van waar de organisatie naar toe gaat en hoe daar te komen
100% Management handelt eerlijk en ethisch verantwoord
100% Onze klanten beoordelen de service die we leveren als uitstekend
97% Management vraagt om en reageert oprecht op suggesties en ideeën van medewerkers

Fundamentele principes

#

We zijn terug gegaan naar de kern en het bestaansrecht van Moneybird. Door middel van brainstormsessies met alle teams heeft Edwin, een van de eigenaren, dit weten te vangen in kernwaarden, een doel en onze missie.

De kernwaarden van Moneybird en het doel waarom Moneybird bestaat, geven ons een leidraad bij het maken van keuzes. Beiden zijn ongevoelig voor trends en tijd. Zelfs als de wereld en Moneybird er over 30 jaar compleet anders uit zien, zouden de kernwaarden en het doel nog gelijk kunnen zijn. De kernwaarden van Moneybird:

We zorgen voor plezier. Boekhouden hoort bij ondernemen, maar zou geen zorg moeten zijn. Wij zorgen ervoor dat ondernemers de ondersteuning krijgen die nodig is en daardoor de boekhouding met plezier doet. Onze dienstverlening is toegankelijk voor iedereen. Ook het Moneybird team, onze adviseurs en partners moeten plezier hebben als ze voor Moneybird werken.
We zorgen voor doordachte oplossingen. Onze software zit slim in elkaar en is voor iedereen toegankelijk. We doen dingen nooit zomaar, er is over nagedacht. Minimalistische oplossingen zijn onze favoriet: we bouwen liever niets dan iets. We automatiseren liever dan dat we een handmatig process inrichten. Waar mogelijk vervangen we handmatige processen door slimme software.
We maken elkaar beter. We weten dat we nog niet alle antwoorden hebben, daarom blijven we continu leren. We staan ook open voor eerlijke feedback, van elkaar en van onze klanten. We geven onze mening met duidelijke argumenten en zonder onze ego. We durven het diepe in te springen, omdat we weten dat we alleen op die manier snel leren. We zijn niet bang om fouten te maken of terug te komen op eerdere keuzes omdat we nieuwe inzichten hebben gekregen.

Onze missie:
Moneybird maakt ambities van ondernemers waar, door ze te ondersteunen bij het bouwen van een gezond bedrijf.

Ons doel:
Moneybird is het meest geautomatiseerde boekhoudpakket ter wereld. Ondernemers krijgen bij Moneybird het beste advies van adviseurs voor het groeien van hun onderneming. Als je aan ondernemen denkt, denk je aan Moneybird.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Ik vind het uniek dat we continu proberen te verbeteren in onze manier van werken. Een belangrijke bijdrage hiervoor is de retrospective die we iedere 8 weken hebben, waar ook _altijd_ concrete verbeterpunten uit zijn gekomen tot nu toe. Zo zorgen we er iedere keer weer voor dat we een beetje beter werken. Uiteraard gebeurd dit alles in overleg en dat is erg fijn.”

Op basis van deze fundamentele waarden hebben we een aantal actiepunten geformuleerd, waar de teams mee verder kunnen. We kiezen ervoor om deze actiepunten niet verder toe te lichten, omdat ze teveel inzicht geven in dat wat ons onderscheid van onze concurrenten en waar we naartoe willen als organisatie. In de sterk concurrerende markt waarin we zitten, zou dat zeer onlogisch zijn. We nemen jullie wel graag mee in het process daar omheen en geven een fictief voorbeeld.

Een van de onderwerpen waar we regelmatig over nadenken is ons adviseursnetwerk. Door de jaren heen hebben we een heel netwerk van boekhouders en accountants opgebouwd die vertrouwd zijn met Moneybird. Dit hebben we gedaan omdat we vaak van ondernemers de vraag kregen of we nog een accountant wisten die bijvoorbeeld kan helpen met de jaarafsluiting. Daarnaast geven we geen boekhoudkundig advies. Maar wat gaan we hiermee doen? Dit netwerk stopzetten, onderhouden of juist verder vergroten. Vorige jaren konden we hier geen concreet antwoord op geven naar elkaar. Door eerst de strategie te hebben neergezet te hebben is het antwoord erop ineens veel helderder. En dat maakt het voor iedereen makkelijker.

Hoe nemen beslissingen op strategisch niveau: Er is altijd iemand die het initiatief neemt, dat kan een van de eigenaren zijn, maar ook net zo goed een medewerker. We kijken wie er betrokken moeten worden om die beslissing te nemen. In het geval van de adviseurs, zijn dat enkele medewerkers uit het support en marketing team. Er wordt een overleg gepland of een taak aangemaakt in Phabricator voor hybride overleg en op basis van consent wordt er een beslissing genomen. Het gaat er dus niet om of iedereen het ermee eens is (consensus), maar dat er niemand bezwaar heeft (consent).

Invloed op strategie, koers en doelen

#

Onze klanten en ons team hebben een grote invloed op onze strategie en koers. Vanaf dag één is feedback van onze klanten een cruciale graadmeter voor het succes van ons product. Ondernemers die onze software gebruiken vertellen wat ze missen en hoe ze dingen anders zouden doen. Dit is waardevolle input om verbeteringen voor het product te bepalen.

Ook de ideeën en inzichten van ons team zijn belangrijk bij het bepalen van de strategie. Ons supportteam spreekt dagelijks met onze klanten. Onze engineers zien dagelijks welke verbeteringen we kunnen maken in de software. Ons productteam onderzoekt dagelijks hoe we klanten minder tijd kunnen laten besteden aan de boekhouding. Al deze inzichten vormen samen cruciale input voor onze strategie en koers.

Als software product moet je bovendien snel kunnen schakelen. De IT markt is ontzettend onvoorspelbaar. We moeten als organisatie en als product wendbaar zijn om mee te kunnen in de grillen van de markt. Daarnaast zijn er in onze markt grote spelers die machtsposities hebben waar we in sommige gevallen van afhankelijk zijn.

Voorbeeld
Kijk eens naar de banken in Nederland. Als boekhoudpakket willen wij graag een realtime connectie met alle banken. Aangezien we de ondernemer realtime inzicht willen bieden in zijn of haar boekhouding en een stuk gemak. Een koppeling van de zakelijke rekening van de ondernemer met ons pakket, maakt het mogelijk dat banktransacties automatisch door ons gekoppeld worden aan facturen. Een ondernemer hoeft dan niets meer te doen om zijn boekhouding kloppend te krijgen. Helaas heeft het ons jaren gekost om met enkele grote banken een koppeling te krijgen, omdat ze hier simpelweg niet aan mee wilden werken. Dat heeft er voor gezorgd dat we zelf steeds inventiever zijn geworden en meegedacht hebben in workarounds. Veel ondernemers hebben nu via die workarounds een bankkoppeling met gelukkig de benodigde inzichten. Maar een directe connectie met een bank zou makkelijker zijn geweest.

Maar ook wetgeving kan grote invloed hebben op onze strategische beslissingen. Kijk naar de AVG, de privacywetgeving. Wij hebben hierdoor natuurlijk zelf wijzigingen moeten doorvoeren. Maar zijn ook afhankelijk. De Belastingdienst had bijvoorbeeld eerder het BSN nummer van de ondernemer in het btw-nummer staan. Dit mocht vanwege de privacywetgeving niet meer. Hierop anticiperen wij en schrijven een project om dit op te lossen in ons product, maar dat zorgt er wel voor dat andere belangrijke projecten moeten wachten.

Process rondom strategie #

Een goede strategie wordt niet bedacht in een ivoren toren, maar is een resultaat van de inspanning van een heel team. Daarom is het hele team betrokken bij het process rondom de strategie.

We stellen onze strategie jaarlijks bij. Dit begint met strategiesessies met het hele team. Iedereen mag zo’n sessie initiëren, maar in de meeste gevallen is er per team een sessie. Support denkt dan over de toekomst van support, product over het product, marketing over marketing, etc. Tijdens de sessies volgen we een sjabloon waarin vragen staan. Deze vragen zorgen ervoor dat de deelnemers op het goede niveau nadenken en dat de strategie van meerdere kanten belicht wordt.

Voorbeeld
Een voorbeeld van zo’n vraag is: Hoe ziet de wereld er over 30 jaar uit en hoe heeft dat invloed op jouw vakgebied?

De strategiesessies zijn vaak een brainstorm en de notulen van de sessie vormen input voor de volgende fase. Hierin gaan we schrijven aan de strategie. Hierin neemt het management het voortouw, maar ze vragen daarbij ook input vanuit de teams. Na het schrijven van een eerste versie, volgen er review rondes in het team.

Nadat de strategie af is, volgt een presentatie voor het hele team. De uiteindelijke strategie is dus een samenvoeging van ideeën en visies van alle teamleden, niet alleen van het management. Op deze manier krijgen we de beste strategie om onderscheidend en innovatief te zijn, die bovendien aansluit bij wat er speelt binnen de verschillende disciplines binnen Moneybird.

Strategie implementeren en communiceren #

Het implementeren en communiceren van strategie is een relatief nieuw onderdeel binnen het team. In het verleden werkten de oprichters van Moneybird intensief met alle teamleden samen. Door de groei van het team, wordt de strategie niet meer organisch overgedragen en zijn hiervoor andere middelen nodig. Dit is een aandachtspunt voor 2022.

Het jaar 2022 heeft een thema gekregen: “Minimalisme”. Dit kan op allerlei manieren vertaald worden naar werkzaamheden voor de teams. In de basis vertalen de teams zelf de strategie naar jaarplannen. Daarbij is het management beschikbaar voor ondersteuning.

Daarnaast besteden we regelmatig aandacht aan onderdelen van de strategie. Ideeën hiervoor zijn bijvoorbeeld: presentaties over relevante boeken, het delen van inspiratie op Slack, tussentijdse evaluaties van de doelen en dashboards met relevante inzichten.

Identificeren en verbinden met de strategie #

Elk team kan aan de hand van de Moneybird-strategie aan de slag met het implementeren en doorvertalen naar een eigen strategie voor het team. We hebben geprobeerd om een strategie neer te zetten met duidelijke doelen en kaders, maar met voldoende ruimte voor interpretatie en creativiteit om daar zelf invulling aan te geven. We zien dat elk team het prettig vindt om daarmee aan de slag te gaan. Iedereen heeft ruimte om daar op z’n eigen manier mee om te gaan: als kartrekker, als observator, als criticus, etc. Bij dergelijke sessies is het management niet betrokken, in een eindfase van een strategie haken zij weer aan. Het geeft Moneybirders de ruimte om als team te groeien, maar ook als persoon.

Persoonlijke ontwikkeling #

Ook hier kiezen we eigenwijs als we zijn ons eigen pad. Deze eigenwijsheid is wat werken, en je verder ontwikkelen, bij Moneybird bijzonder maakt. Moneybird is een bedrijf voor iedereen. Man, vrouw, introvert, extravert, jong, oud, Nederlandse of buitenlandse roots, het maakt niet uit, iedereen is welkom. En iedereen kan op zijn eigen manier leren, ontwikkelen en verder groeien. Ontzettend lastig om in woorden te vangen, je moet het voelen… Maar we gaan toch proberen om het op papier uit te leggen.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

100% Ik kan vrij krijgen wanneer ik dat nodig vind
95% Ik word behandeld als een volwaardig lid van onze organisatie, ongeacht mijn positie
95% Managers vertonen geen voortrekgedrag
95% Mensen hier worden eerlijk behandeld, ongeacht hun leeftijd
98% Mensen hier worden eerlijk behandeld, ongeacht hun geslacht
100% Mensen hier worden eerlijk behandeld, ongeacht hun seksuele geaardheid
100% Als ik oneerlijk behandelt word, geloof ik dat ik een eerlijke kans krijg als ik het bespreekbaar maak

Iedereen is welkom #

Allereerst kan je bij Moneybird jezelf zijn, je hoeft je niet anders voor te doen dan je bent. Of eigenlijk, je hoeft je niet beter voor te doen dan je bent. In deze maatschappij waarin sociale media en vooral het laten zien van je ‘mooie’ kanten overheerst, kan je bij Moneybird jezelf zijn. Dat blijkt ook uit de gerelateerde stelling: ‘Ik kan hier mezelf zijn’ uit het GPTW Trust index onderzoek met een score van 95%.

We werken niet met targets en daardoor ontbreekt er een stuk onderlinge concurrentie. De ene collega is niet beter dan de ander. Iedereen is verschillend, de een is snel, de ander levert juist 100% kwaliteit. Het is beide niet goed of fout, als je maar van elkaar leert. Hierdoor ontstaat er geen individuele cultuur, maar juist een mooie teamcultuur waar iedereen elkaar voorthelpt. Dat is ook een van onze kernwaarden: ‘elkaar beter maken’.

Doordat we geen targets hebben (nee, ook niet bij Support) en geen sales, voelt de een zich niet beter dan de ander of krijgen nieuwe collega’s niet het gevoel dat ze iets niet goed doen. Iemand die langzamer leert en op gang komt, kan door de jaren heen wel die stabiele kracht worden waar de rest op kan leunen. We bieden iedereen de vrijheid om zijn eigen pad te bewandelen en een eigen route te kiezen.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Ik heb bij heel veel bedrijven gewerkt in het binnen- en buitenland en dit is veruit het beste bedrijf waar ik heb gewerkt. Ik werk hier nog maar net maar hier vinden ze het belangrijker dat ik eerst helemaal op mijn gemak ben met het bedrijf en mijn collega's en daarna wordt er pas gekeken naar mijn output. Ik kan de tijd nemen om mijn functie te leren. Hierdoor ga je dus automatisch beter werken en ben je een stuk productiever omdat je je gemak voelt. Iedereen is heel toegankelijk en behulpzaam. Dit geldt niet alleen voor onze afdeling maar voor het hele bedrijf. Als ik hulp nodig heb bieden mensen zich vrijwillig aan in plaats van dat er iemand aangewezen moet worden.”

Ontbreken van hiërarchie #

Geen hiërarchie zorgt ervoor dat iedereen naast elkaar staat. Dat we samen verantwoordelijk zijn voor ons product. Een stagiair kan met zijn of haar frisse blik juist iets unieks bedenken, waar iemand met jaren ervaring al niet meer aan denkt. Iedereen is daarom vrij is het schrijven van een pitch. Een junior zal vaak een senior betrekken bij het uitdenken en schrijven van een pitch, maar het maakt wel dat je al vanaf moment één verschil kan maken binnen Moneybird. Dit zorgt voor een super snelle leercurve.

Onze pitches zijn erg divers, het kan gaan over een nieuwe feature, het verbeteren van een bestaande feature, maar bijvoorbeeld ook projecten op het gebied van security of onderhoud. Afgelopen jaar hebben we 38 (!) pitches uitgevoerd. Enkele voorbeelden van projecten zijn: verbetering van onze zoekfunctie, Moneybird toegankelijker maken (voor blinden en slechtzienden) en het behalen van de ISO27001 certificering.

Iedere acht weken start er een nieuwe projectronde. Wanneer de nieuwe projecten voor die ronde gekozen zijn starten we met de projectindeling. Deze wordt niet gemaakt door het management of senior medewerkers, maar op basis van competenties. Bij ieder project staan de benodigde competenties, kennis en ervaring beschreven voor dat project. Iedere medewerker geeft aan hoeveel ervaring hij of zij hierin heeft. Een 1 is geen ervaring, 2 is redelijke ervaring en 3 is veel ervaring en je kan je collega’s meenemen en de competentie of techniek uitleggen. Op basis daarvan worden de projectgroepen gemaakt met altijd een expert, maar ook een junior. Dat betekent niet per se junior in de organisatie, maar kan ook zijn junior op dat stukje kennis. Op die manier kan je jezelf heel makkelijk ontwikkelen bij Moneybird, door de ene keer iets te kiezen waar je veel van kan leren en de andere keer juist je kennis over te dragen. Win-win!

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Iedereen heeft bij Moneybird inspraak over de kant waar we op gaan door project pitches te schrijven. Deze kan iedereen inbrengen ongeacht ervaring of rol. Ook is het heel fijn dat we een stille werkvloer hebben omdat we geen telefonische support leveren over ons product.”

Na zes weken moet een project klaar zijn en start de cooldown van twee weken. De cooldown is een periode van even ademhalen na zes weken hard werken. Een periode waarin nieuwe pitches worden geschreven of bedacht. Waarin je als medewerker de vrijheid hebt om jezelf te ontwikkelen of datgene op te pakken waar je zelf tijd in wil steken. Innovatie, persoonlijke ontwikkeling en juist dingen overdenken staan in deze periode voorop.

Iedereen vult de cooldown op z’n eigen manier in. Vaak richten collega’s zich op iets wat hen aan het hart gaat. Voor de een is dat die ene klant helpen met een bug in z’n software, waar je tijdens een project niet aan toe komt. Voor de ander is dat brainstormen met collega’s over een mogelijke nieuwe functionaliteit. Een boek lezen, onderhoud aan onze software, een interne training verzorgen, feedback geven of uitvragen, alles kan in de cooldown. Ook de retrospective vindt plaats in de cooldown. Hierin kijken we terug op de afgelopen periode en geven we elkaar complimenten en feedback.

Ontbreken van kaders #

Je zou zeggen dat een organisatie, waarin geen enkele functietitel verder is uitgewerkt dan enkel en alleen de titel, niet zou kunnen functioneren. Maar tot nu toe is het tegendeel waar. Moneybird bestaat inmiddels ruim 13 jaar, maar tot op heden hebben we vooral de voordelen gezien van het niet hebben van specifieke kaders. Nu met bijna vijftig medewerkers komen we eerlijk gezegd wel bij een kantelpunt terecht.

Allereerst de voordelen. Doordat we niet alles tot de laatste taak hebben uitgewerkt komen mensen tot bloei. Je biedt mensen de kans om zonder de juiste opleiding of het best passende CV te ontwikkelen tot wat het beste bij ze past of waar ze goed in zijn. We hebben de afgelopen jaren heel vaak ervaren dat mensen sneller groeien dan je verwacht doordat je een functie niet hebt afgebakend. Of juist een andere kant op groeien dan je had verwacht. Zoals Support Specialisten die nu live op kantoor boekhoudcursussen geven aan accountants in plaats van enkel en alleen online klantvragen beantwoorden. Of een Software Developer die zich heeft ontwikkelt tot Privacy Officer door middel van een combinatie tussen intern- en extern opleiden. Die unieke ontwikkelingen zijn moeilijker te grijpen als je alles tot de laatste punt uitschrijft binnen een functie.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “De enorme vrijheid om te doen waar je (waarschijnlijke) interesses liggen. Dit hoeft helemaal niets te maken te hebben met je achtergrond. Ook volledig nieuwe terreinen mogen ontdekt worden. Hier is ook altijd voldoende ondersteuning in.”

We verwachten de komende jaren hier wel meer structuur in aan te brengen, dus meer kaders waarbinnen je als team en als persoon vrij kan bewegen. We zijn gestart met het uitschrijven van een overkoepelende strategie waar teams op kunnen varen. Op basis daarvan kunnen teams hun eigen plannen schrijven. We willen in de toekomst wat meer duidelijkheid scheppen in wie welke verantwoordelijkheid heeft, om zo voor nieuwe mensen ook helder te hebben wie wat doet. En met duidelijke afspraken vallen zaken niet tussen wal en het schip.

Feedback en coaching #

Omdat we geen teamleiders of managers hebben is het belangrijk dat we wel een manier hebben om iedereen voldoende te voorzien in feedback en coaching. Om zo het maximale uit jezelf te halen. Door middel van 360 graden feedback in combinatie met individuele coaching gaan we met elkaar in gesprek over persoonlijke ontwikkeling. Iedereen vraagt vier keer per jaar feedback uit bij diverse collega’s over de onderwerpen: samenwerken, kennis, impact, communicatie, coachen & feedback en planning & resultaat. Dat in combinatie met je eigen visie is de basis van je beoordeling.

Jaarlijks bespreken we in een Groeigesprek persoonlijke ontwikkeling en blikken we vooruit naar het komende jaar. Daarnaast heeft iedereen een interne coach die je helpt met groei en ontwikkeling. Deze coach is over het algemeen iemand uit je eigen team die minimaal 1 schaal hoger zit dan jij. Bij kleine teams kan het iemand zijn buiten je eigen team. Op die manier krijgt iedereen persoonlijke aandacht en de mogelijkheid om te groeien. Daarnaast voorkomt deze manier van werken een oneerlijke behandeling, zoals een manager die mogelijk beter kan met de ene persoon dan met de andere en dat meeneemt in een beoordeling.

Collega’s aannemen doen we samen #

Niet iedereen past bij Moneybird. We houden van een relaxte sfeer, van mensen in hun waarde laten en van niet te hoog van de toren blazen. Nieuwe Moneybirders aannemen doen we daarom samen. Voor iedere functie is onder andere een meeloopdag onderdeel van het process. Deze meeloopdag wordt gefaciliteerd door +-6 Moneybirders met uit ieder team iemand die het team vertegenwoordigd. Gedurende de dag hebben de mensen uit dat gelegenheidsteam contact met de sollicitant en zo beslissen we na de dag samen of we iemand een aanbod doen.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Engineers zijn zachte eitjes op sociaal emotioneel vlak, deze organisatie is opgezet en gerund door en voor engineers. Daar plukt iedereen de vruchten van, want collega's in alle teams ervaren de voordelen van een bedrijf dat niet door een MBA geleid wordt. Veiligheid, rationaliteit en behulpzaamheid.”

Alles open #

Door de open cultuur van de organisatie voelen mensen zich daadwerkelijk onderdeel van de organisatie. Je kan overal meelezen, ook bij andere teams. En je kan ook bij iedere meeting aansluiten als je dat zou willen. Je kan ieders agenda openen, lezen en er iets inplannen, ook bij het management. Daarnaast heb je dus aandeel in welke richting we opgaan als organisatie, door bijvoorbeeld pitches te schrijven. Binnenkort staat er weer een Q&A gepland met de eigenaren, een vragenuurtje waarin we ze alles kunnen vragen wat we willen.

Waardering ervaar je als medewerker op diverse manieren. Als basis door een passend salaris, maar nog meer door de ‘verrassingen’ tussendoor. Een compliment van een collega of een van de eigenaren tijdens een retrospective (evaluatie), een Christmas Drive Through, een bonus van 1500 euro netto als je vijf jaar in dienst bent waarmee je iets van je bucketlist moet afstrepen, de loyaliteitsbonus van +70 euro maandelijks op je ‘werkverjaardag’ en dat vijf jaar lang, etc. Kortom een heleboel kleine dingen maken dat je je gewaardeerd voelt.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Iedereen kan en mag zichzelf zijn; je voelt je meteen welkom! Daarnaast vind ik persoonlijk dat de flexibele werktijden/-plekken echt onwijs fijn en goed geregeld. Hierdoor voel je veel meer verantwoordelijkheid en minder 'verplichting'.”

Innovatie #

Binnen een organisatie zijn er verschillende vormen van innovatie en continu verbeteren. Bij Moneybird is dit zelfs een kernwaarde: “Elkaar beter maken”. Wij geloven dat ieder individu graag leert en beter wil worden. Daarom geven we daar de middelen voor. Ook de innovatie in het product zorgen voor kansen voor het team om continu te verbeteren.

Uit de resultaten van het Great Place to Work onderzoek blijkt ook dat we die innovatieve cultuur waarmaken. Want we waarderen mensen die zaken op nieuwe en betere manier aan proberen te pakken (98%). Het management beschouwt onopzettelijke fouten als onderdeel van het werk (97%). Management vraagt om en reageert oprecht op suggesties en ideeën (97%). En het management betrekt medewerkers in beslissingen die betrekking hebben op hun werk en werkomgeving (100%). Deze innovatieve cultuur vraagt om openheid, waarin je feedback op elkaars ideeën kunt geven. Want alleen daarmee kom je verder. Maar elkaar openhartig de waarheid zeggen over wat niet goed gaat, kan confronterend zijn. Daarom vinden we het mooi om te zien dat de medewerkers voldoende psychologische veiligheid ervaren om dit te kunnen doen (95%).

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Vanaf het begin dat ik hier werk heb ik heel sterk het gevoel dat er een bepaalde 'vibe' is bij Moneybird. Een hele open en eerlijke manier van omgang met elkaar. Iedereen neemt elkaar serieus en iedereen gunt elkaar het om bijvoorbeeld ergens beter in te worden of aan mee te werken. Elk team heeft een eigen expertise maar iemand van het ene team zal niet snel neerbuigend doen tegen iemand van een ander team wanneer je bijvoorbeeld bepaalde informatie niet weet. We helpen elkaar graag en maken elkaar graag beter met de kennis die we hebben. Daardoor is er ook geen drempel om elkaar informatie te vragen en wordt informatie overal gedeeld zodat we samen Moneybird beter maken. Iedereen zit ook op hetzelfde level, je hebt niet het idee dat iemand 'boven' je staat. Tuurlijk heb je wel een soort respect voor collega's die er langer werken en voor Joost en Edwin, maar er is geen sfeer dat je onderdanig o.i.d. zou moeten zijn of stil moet zijn als ze langslopen ;) Je kunt iedereen alles vragen en Joost en Edwin zijn daarin totaal geen uitzondering.”

Innovatie in het product #

Waar onze strategie in hoofdlijnen de richting van Moneybird bepaalt, is het Shape Up process belangrijk voor het bepalen van onze korte termijn doelen. Hoe groot de innovatie ook is, uiteindelijk willen we het uitvoeren in kleine doordachte stappen. De Shape Up methode is hier uitermate geschikt voor.

Een pitch schrijven #

Dit begint allemaal bij een pitch. Een pitch kan gestart worden door elk willekeurig teamlid, vaak in samenwerking met een andere collega. Een pitch is de basis voor een verbetering aan Moneybird. Dit kan het product zelf zijn, maar ook een verbetering in een process of verbeteringen aan onze marketing.

In de pitch shape je de oplossing voor een probleem. Dit document heeft daarom de volgende hoofdstukken:

Probleem: een korte probleemstelling
Appetite: waarom zouden we investeren in een oplossing voor dit probleem?
Oplossing: hoe gaan we het oplossen?
Rabbit holes en scope: waar liggen de grenzen van het project?
Marketing en informatiebeveiliging: hoe heeft het project invloed op andere teams binnen Moneybird

Vaak is de probleemstelling eenvoudig op te schrijven. De bron hiervan kan uit verschillende teams komen. Een collega van support kan verbeterpunten van een klant horen. Of een engineer wil een veelvoorkomende fout oplossen. Of er zijn nieuwe technieken beschikbaar om onze klanten nog sneller te laten werken. We dagen het team altijd uit om tot de kern van het probleem te komen en dit bij voorkeur met data te onderbouwen.

Bij de appetite begint het iets moeilijker te worden. Je kunt de tijd van het team maar één keer inzetten, dus het is belangrijk om te beargumenteren waarom dit project cruciaal is. Hierin speelt onder andere de bezetting, de urgentie en de volgorde van projecten een rol. Teamleden leren door het beantwoorden van deze vraag breder te kijken dan het project zelf, maar naar het grotere beeld van het bedrijf.

De oplossing is de ene keer eenvoudig en de andere keer moeilijk. Het is voor veel mensen een leuke puzzel om aan een mooie oplossing te werken. Hierin zien we teamleden ook groeien. Vaak is een oplossing in het begin ruw en zitten er gaten in. Maar door samenwerking en goede feedback, leren ze om een waterdichte oplossing neer te zetten.

Het doel van de oplossing is niet om het project al uit te voeren. Het doel is om precies genoeg uit te zoeken zodat een projectteam het project goed kan uitvoeren, zonder dat alles al voorgekauwd is. We willen voorkomen dat een projectteam vastloopt omdat we belangrijke dingen over het hoofd gezien hebben. Tegelijkertijd willen we het projectteam de vrijheid en het plezier geven om zelf over dingen na te denken. We noemen dit ook wel de rabbitholes uit een project halen: zorgen dat er geen onverwachte verrassingen meer zijn.

Bij de rabbit holes en scope benoemen teamleden expliciet welke risico’s er nog zijn. En ze bakenen het werk duidelijk af. Op die manier kan een project niet ongemerkt uitlopen omdat er andere keuzes gemaakt worden.

De laatste hoofdstukken zorgen voor een verbinding met andere teams. In marketing schrijven we op hoe we het project lanceren en welke middelen van marketing nodig zijn. In informatiebeveiliging analyseren we hoe het project invloed heeft op onze ISO27001 certificering en welke maatregelen genomen worden voor een goede beveiliging.

De review-fase #

Nadat een pitch geschreven is, komt de fase van de reviews. Iedereen vindt het belangrijk om projecten uit te voeren die goed doordacht zijn. Daarom helpt iedereen met het beter maken van pitches. Elke pitch moet minimaal van elk team een review gekregen hebben.

De reviewers van verschillende teams kijken met hun eigen blik naar een pitch:

Support schat in of een nieuwe feature vragen kan opleveren en of er misschien wijzigingen gemaakt moeten worden om die vragen te voorkomen;
UX kijkt naar de gebruiksvriendelijkheid en accessibility van de oplossing;
De engineers kijken naar de architectuur, veiligheid en haalbaarheid van de oplossing;
Marketing kijkt naar de presentatie van het project en de inzet van marketingmiddelen;
Management kijkt naar het inpassen in de strategie.

De review-fase is heel waardevol voor het hele team. Als schrijver krijg je waardevolle feedback om je ideeën aan te scherpen en je pitch nog beter te maken. Reviewers krijgen in de goede fase een kans om een stempel te drukken op ideeën, zonder dat ze bijvoorbeeld al ver in de uitvoering zijn.

De bettingtable #

Zodra een pitch helemaal naar wens is, komt hij op de bettingtable te liggen. Dit is een 2-maandelijkse bijeenkomst waarin we met het hele team kiezen welke projecten prioriteit krijgen. Het hele team is uitgenodigd om hierbij aanwezig te zijn. Elke pitcher krijgt kort de tijd om zijn pitch toe te lichten. Daarna is het tijd voor vragen. Vervolgens is er een groep afgevaardigden van alle teams die alle projecten in volgorde zetten. Op basis van die volgorde worden de projecten uitgevoerd.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’: “Iedereen binnen Moneybird mag met ideeën komen en daar een pitch voor schrijven. Alle pitches worden besproken, geprioriteerd en vervolgens wordt er in de periode daarna aan de meest belangrijke pitches gewerkt afh. van de capaciteit die beschikbaar is. Dit geeft veel vrijheid en eigen inbreng.”

Continu blijven leren in je werk #

Nu we weten welke projecten prioriteit hebben, moeten we ook teams vormen om de projecten uit te voeren. We dagen collega’s daarbij uit om ook af en toe iets nieuws te doen.

Aan het begin van de projectperiode, kan iedereen aangeven in welk project ze graag willen deelnemen. Per project zijn er 3 competenties die aanwezig moeten zijn in het project. Iedereen kan aangeven hoe goed ze zijn in die competentie op een schaal van 1 tot 3.

In elk project willen we graag een goede verdeling tussen mensen die kennis hebben (de 3-tjes) en mensen die willen leren (de 1-tjes). Zo is er continue kennisoverdracht in het team. Het kan dus gebeuren dat engineer het ene project aan de frontend werkt en het volgende project aan devops. Zolang iemands interesse er is, bieden we met de wisselende projecten en wisselende teams de kans om iets nieuws te leren.

Continu blijven leren en Shape Up #

De bovenstaande aanpak zorgt er voor dat we continu blijven leren binnen Moneybird. Dit gaat op een aantal manieren:

Het is laagdrempelig om een pitch te beginnen en na te denken over iets dat beter kan. Dit is een leerzaam gedachteoefening. Vaak biedt dit ook kansen om in nieuwe technieken te duiken of veel te lezen over een nieuw onderwerp.
Als je verder gaat met shapen van een pitch, zijn er altijd collega’s die willen helpen om je pitch beter te maken.
Via de reviews krijg je waardevolle input op een respectvolle manier. Door de reviews op het goede moment te vragen krijg je positieve input in plaats van zeurende collega’s achteraf.
Tijdens de bettingtable krijg je inzicht in de beweegredenen waarom project wel of geen prioriteit krijgen. Het management heeft bijvoorbeeld andere inzichten van andere teamleden. Door deze open te delen en daarmee samen de prioriteit te bepalen, leer je veel over de bedrijfsvoering. En zelfs als je project dan (nog) niet gekozen wordt, is daar veel begrip voor omdat je de redenen kent.
Door de wisselende projecten die maximaal 6 weken duren en de wisselende samenstelling, is het werk afwisselend en kun je blijven leren.

Met deze aanpak maken we Moneybird elke dag een stukje beter. Maar nog belangrijker: we zorgen dat het team wat Moneybird beter maakt, ook elke dag een stukje beter en slimmer is. Want alleen op die manier kunnen we optimaal blijven innoveren om onze klanten te helpen.

Eigenwijs leiderschap #

Zo op het eerste oog zou je Edwin en Joost niet bestempelen als durfals. Bril, nette kapsels ;-) maar als je wat verder kijkt, dan zie je wel degelijk durf en eigenwijsheid terug. Dat blijkt uit onderstaande quote van Joost:

Joost Diepenmaat, co-founder Moneybird: “Het gedurfde leiderschap of eigenwijze strategie zoals wij het dikwijls noemen, komt voort uit het geloof hebben in ons product, maar ook in de mensen die bij Moneybird werken. Toen wij, Edwin, Joost en Berend, startten met Moneybird studeerden we nog. We zagen een gat in de markt, maar kregen ook ongevraagd advies. Bijvoorbeeld van een ervaren accountant, hij boorde ons idee nog net niet helemaal de grond in. Want een facturatietool, daar zat geen brood in. Wij zelf hadden wel het vertrouwen en lieten ons niet van de wijs brengen. Ons doel was om iedere maand 100 euro meer te verdienen, dan hadden we 30 nieuwe klanten per maand nodig. Ons product kostte destijds 10 euro per maand, maal drie personen. Dit gaf ons focus en een doel om naartoe te werken. Kortom durf je eigen pad te bepalen en wees een tikkeltje eigenwijs.”

De beslissingsbevoegdheid ligt niet bij het management #

Als eigenaar je beslissingsbevoegdheid uit handen geven, is de grootste vorm van vertrouwen die er is. Joost en Edwin hebben altijd volgens de filosofie gewerkt dat twee meer weten dan één. Ze hebben nooit uitgestraald dat ‘zij het allemaal wel weten en de rest niet’. Wat je vaak meemaakt binnen een hiërarchische cultuur. Daarnaast zien ze zichzelf niet als leiders en daardoor de medewerkers ook niet, waardoor iedereen de ruimte heeft om de leiding te nemen. Over allerlei onderwerpen vragen ze altijd de mening van andere Moneybirders.

Voorbeeld betting table
Het meest spannende om uit handen te geven is natuurlijk de richting die we opgaan met ons product. De keuze voor de projecten die we de komende weken gaan uitvoeren zijn hierin essentieel. En die keuze ligt niet direct bij het management. Vanuit ieder team wordt een verantwoordelijke aangewezen door het team zelf en deze personen hebben allemaal een gelijkwaardige stem in dit keuzeproces. Het management heeft geen mogelijkheid om een besluit terug te roepen of iets dergelijks.

Quote medewerker Moneybird op de vraag ‘Is er iets uniek of ongewoon aan deze organisatie, waardoor het een Great Place to Work is?’:

“Wat het meest uniek is, is dat iedereen van stagiair tot 'senior' medewerker invloed kan uitoefenen in de kant die we opgaan als organisatie. Iedereen is vrij om een pitch of project te schrijven. Samen bepalen we de prioritering van pitches of projecten.”

Voorbeeld belonen en beoordelen
Een ander voorbeeld dat weergeeft dat de beslissingsbevoegdheid niet bij het management ligt, maar dat iedereen kan meedenken zijn de groeigesprekken. Jaarlijks voeren we groeigesprekken met alle medewerkers. Afgelopen jaar hebben we hier met elkaar een verandering in aangebracht. De groeigesprekken werden namelijk gevoerd met een medewerker en één lid van het HR-team. Door de groei van Moneybird zagen we dat er minder aandacht voor persoonlijke groei en coaching van de medewerkers ontstond, maar dat is juist wat we met elkaar belangrijk vinden. Zonder managers of leidinggevenden moesten we toch een andere manier vinden om iedereen voldoende en inhoudelijke aandacht te kunnen schenken.

We dachten er daarom over om meer verantwoordelijkheden bij elkaar neer te leggen, waarbij we een ticket hebben aangemaakt in Phabricator en het voorstel gedeeld met iedereen. Zo kon iedereen meedenken over de groeigesprekken en zijn of haar eigen coaching. Samen kwamen we tot het volgende; de ‘senior’ medewerkers kunnen de ‘medior’ medewerkers coachen en deze de ‘juniors’. Als medior weet je het beste tegen welke uitdagingen een junior aanloopt en kun je diegene beter verder helpen dan een senior mogelijk kan. Dit is iets waar het management zich nauwelijks mee heeft bemoeid, maar wat wel degelijk invloed heeft op de ontwikkeling van de organisatie.

Qua belonen gaat het grootste gedeelte ‘automatisch’ via de 360 graden feedback. Uit die feedback komen de competenties die je bezit en die worden doorvertaald naar de salarisschaal waar je in zit. In 95% van de gevallen wordt deze beoordeling klakkeloos overgenomen en doorgevoerd. Dat geeft weer dat we elkaar goed op waarde kunnen schatten en we heel transparant naar elkaar zijn. Waarom niet in 100% van de gevallen? Omdat mensen die bijvoorbeeld nieuw zijn in de organisatie hier nog wat begeleiding bij nodig hebben. Juniors zijn soms wat te positief over een senior, omdat die in hun ogen al veel competenties bezit. Na een jaar of twee is het voor hen reëler in te schatten, hebben we gemerkt door de jaren heen. Daarin zit dus nog wel een klein stukje beslissingsbevoegdheid van het management in samenwerking met HR.

Geen externe investeerders #

Moneybird heeft geen externe investeerders, ook nooit gehad. Edwin, Joost en Berend zijn met Moneybird gestart in hun studententijd. Ze hebben er toen voor gekozen om hun eigen koers te varen. Voor een online pakket hoef je geen extreem grote investeringen te doen. Je hebt geen pand of machines nodig waarin je moet investeren. Het is vooral tijd en geduld wat je investeert. Door de jaren heen hebben er vaak investeerders aan de deur geklopt, maar Edwin en Joost vinden het tot nu toe nog steeds mooi om samen met het team te werken aan Moneybird. De uitdaging is er nog steeds. En het feit dat we als team geen rekening hoeven te houden met aandeelhouders of investeerders, geeft ons de vrijheid om onze eigen koers te bepalen en het vergroot onze wendbaarheid.

Een boekhoudpakket voor de ondernemer (in plaats van de boekhouder) #

Een gedurfde keuze in boekhoud-land is onze focus. Waar concurrenten zich richten op dat een boekhouder of accountant het pakket goed in de vingers moet hebben en de ondernemer daarin begeleidt, kiezen wij voor een andere aanpak: we richten ons op de ondernemer. Die gaat dan ook direct met ons een abonnementsrelatie aan. We geloven dat het juist voor de ondernemer zélf belangrijk is om inzicht te hebben in zijn financiële situatie en dat hij er zelf met gemak in kan werken. Zodat zijn boekhouder of adviseur niet per definitie veel uren besteedt aan het bijwerken van de administratie maar daarin ook een wat meer adviserende rol kan hebben. We willen boekhouden voor de ondernemer makkelijker maken.

Vrijheid in werk-privé balans #

Vertrouwen versus controle. Veel ondernemers vinden het moeilijk om controle op werktijden los te laten. Edwin en Joost hebben hier totaal geen moeite mee. Er is 100% vertrouwen dat de medewerkers van Moneybird dat doen wat er van ze verwacht wordt in de uren die ze daarvoor nodig hebben. Dit vertrouwen levert Moneybird zoveel meer op dan wat een controle mechanisme zou kunnen bewerkstelligen.

Door de vrijheid die medewerkers hebben is het nooit een probleem om een stapje extra te doen wanneer nodig. Als een deadline moet worden gehaald, die we overigens weinig hebben, dan zet iedereen een tandje bij. Als een livesessie, het moment waarop we klanten informeren over een bepaald onderwerp, in de avond is, dan is dat nooit een probleem. Aangezien die medewerker die uren terug pakt op een moment dat het hem of haar goed uitkomt. Het is geven en nemen, en daar moet balans in zijn.

Stilte op de werkvloer #

Ons kantoor bij Moneybird is ingericht van rust naar dynamiek (links naar rechts). Ons Kwetternest (kantine) is de plek voor gezelligheid, het is bijvoorbeeld de enige plek waar je bij ons koffie of thee kan halen. Dus geen lawaai op je werkplek als de koffiebonen worden gemalen. Van daaruit loop je door naar onze huiskamer, waar je op de bank kan ploffen of plaats kan nemen aan de gezellige grote werktafel. In de huiskamer staat ook onze voetbaltafel. Voorbij de huiskamer vind je onze werkplekken, en helemaal achteraan is de zogenoemde bibliotheek. De plek waar het helemaal stil en rustig is.

We werken flexibel, iedereen heeft een eigen laptop die je eenvoudig in kunt pluggen op je werkplek met een extern beeldscherm. Je kan dus bijvoorbeeld je dag rustig beginnen op een werkplek achter in het kantoor en aan het eind van de dag de gezelligheid opzoeken in de huiskamer. Heel fijn als je van afwisseling houdt!

Als je hulp nodig hebt van een collega, vraag je dit via Slack. Je collega kan op het moment wanneer hij tijd heeft reageren, zodat hij eerst ongestoord zijn werk kan afmaken. Er zijn genoeg vergaderplekken op kantoor om ongestoord te overleggen en uiteraard kan dit ook online via slack.

Vrijheid om invulling te geven aan je eigen functie #

De enorme vrijheid om te doen waar je (waarschijnlijke) interesses liggen maakt werken bij Moneybird uniek. De keuze voor een bepaalde rol of taak hoeft helemaal niets te maken te hebben met je achtergrond. Ook volledig nieuwe terreinen mogen ontdekt worden. Hier is altijd voldoende ondersteuning in. Tijdens de groeigesprekken wordt ingezoomd op jouw ambities, leerdoelen, ontwikkelpunten en jouw talent. Daar krijg je dan ook alle ruimte om aan te geven wat je zou willen doen. Samen maken we dan een plan om daar te komen waar je naartoe wil groeien.

Maatschappelijk belang voor organisatiebelang #

Maart 2020 herinneren we allemaal nog goed, toen alles op slot ging en we met z'n allen in een lockdown terecht kwamen. Ook veel van de ondernemers die Moneybird gebruiken voor hun boekhouding, komen thuis te zitten en hebben in die tijd minder opdrachten en dus minder inkomsten. Bij Moneybird hebben we dit moment van onzekerheid aangegrepen om elkaar te inspireren. Moneybird-Teatime.

Met een dagelijks webinar waar een ondernemer een inspirerende kennissessie geeft, is Moneybird gestart met Moneybird-Teatime om een sprankje positiviteit te brengen. We hebben een oproep geplaatst onder de ondernemers waardoor Moneybird groot is geworden of ze een kennissessie wilden leiden om anderen te inspireren. Deze mensen hebben we natuurlijk netjes betaald voor hun diensten.

Dit is een van de voorbeelden van eigenwijs leiderschap. Inspringen in de ruimte die er is om in een tijd waarin andere ondernemers het moeilijk hebben, een stukje positiviteit te brengen en te inspireren. Elke Moneybirder denkt hier graag in mee en werkt mee waar nodig om dit doel te realiseren.

Onderzoeksresultaten Great Place to Work, die dit hoofdstuk onderschrijven:

100% Alles overziend vind ik deze organisatie een 'Great Place to Work'
100% Onze faciliteiten dragen bij aan een goede werkomgeving
100% Dit is een fysiek veilige werkomgeving
98% Dit is een leuke plek om te werken

Je boekhouding.Zo gebeurd, met Moneybird.

Website resultaten

Kennisbank resultaten

Website resultaten

Kennisbank resultaten

Moneybird Cultuurboek

Vertrouwen #

Fouten maken mag #

Transparantie #

Relaxte cultuur #

Persoonlijk belang versus organisatiebelang #

Zelfsturing #

Kernwaarden #

Elkaar beter maken #

Plezier #

Doordacht #

Kernwaarden in de dagelijkse praktijk #

Werving en selectie #

Kernwaarden & Strategie #

Effectief leiderschap #

Fundamentele principes #

Invloed op strategie, koers en doelen #

Process rondom strategie #

Strategie implementeren en communiceren #

Identificeren en verbinden met de strategie #

Persoonlijke ontwikkeling #

Iedereen is welkom #

Ontbreken van hiërarchie #

Ontbreken van kaders #

Feedback en coaching #

Collega’s aannemen doen we samen #

Alles open #

Innovatie #

Innovatie in het product #

Een pitch schrijven #

De review-fase #

De bettingtable #

Continu blijven leren in je werk #

Continu blijven leren en Shape Up #

Eigenwijs leiderschap #

De beslissingsbevoegdheid ligt niet bij het management #

Geen externe investeerders #

Een boekhoudpakket voor de ondernemer (in plaats van de boekhouder) #

Vrijheid in werk-privé balans #

Stilte op de werkvloer #

Vrijheid om invulling te geven aan je eigen functie #

Maatschappelijk belang voor organisatiebelang #

Je boekhouding.
Zo gebeurd, met Moneybird.

Vertrouwen

#

Fouten maken mag

#

Transparantie

#

Relaxte cultuur

#

Persoonlijk belang versus organisatiebelang

#

Zelfsturing

#

Kernwaarden

#

Elkaar beter maken

#

Plezier

#

Doordacht

#

Kernwaarden in de dagelijkse praktijk

#

Werving en selectie

#

Kernwaarden & Strategie

#

Effectief leiderschap

#

Fundamentele principes

#

Invloed op strategie, koers en doelen

#